Rozmowa Arkadiusza Siechowicza - prezesa Gamehill z Anetą Kozłowską, ekspertką Westhill Consulting w dziedzinie standaryzacji procesów obsługi Klienta, na temat tego czym jest Customer Experience Management (CEM) oraz jaką drogę musi przebyć firma, dostosowując wewnętrzne procedury do wdrożenia projektu zwiększającego satysfakcję Klienta

Arkadiusz Siechowicz: Czym właściwie jest CEM? Skrót niejednego może zaciekawić, spróbujmy rozszyfrować to pojęcie.

Aneta Kozłowska: Customer Experience Management to zarządzanie doświadczeniem Klienta. W projektach, mających je na celu występują dwa kierunki. Pierwszy to ścieżka miękka, związana z umiejętnościami pracowników do obsługi Klienta, ich doskonaleniem, standaryzacją itd. Drugim kierunkiem jest ścieżka twarda, tzn. wewnętrzne procesy i procedury, które mogą być bardziej lub mniej przyjazne dla Klienta. Zdarza się, że mu się spieszy, chce szybko otrzymać jakiś dokument, jednak procedura mówi, że trzeba poczekać dwa tygodnie. W tej sytuacji, nawet gdyby mówiący to pracownik był świetnie przygotowany i znał standardy, Klient będzie niezadowolony. Dlatego, myśląc o CEM-ie musimy uwzględnić obydwie ścieżki: ludzi, którzy są w bezpośrednim kontakcie z Klientami oraz procesy wewnętrzne, właściwe dla danej firmy.

Jak dokładnie przebiegają te ścieżki w projekcie Customer Experience? Od czego zaczynamy?

Zaczynamy od bardzo szerokiej analizy wewnętrznych materiałów firmy, jej szablonów i procedur, np. sposobów odpowiadania na reklamacje. Dodatkowo monitorujemy korespondencję mailową i tradycyjną oraz rozmowy telefoniczne. Wykorzystujemy w tym celu badanie tajemniczego klienta. Ja polecam nieco inną jego wersję, w roli tajemniczego klienta musi wystąpić osoba, znająca się na standardach obsługi, ale niezaznajomiona z normami konkretnej instytucji. Taka persona sprawdzi i oceni czy, jako typowy Klient, będzie zadowolona z obsługi. Po dokonaniu analizy posiadamy sporo informacji na temat firmy, wystarczą one jednak do stworzenia jedynie zarysu procedury obsługi Klienta. W dalszych etapach okaże się, że punktów styku jest znacznie więcej.

Czym właściwie są punkty styku?

Punkt styku to moment, w którym Klient spotyka się z marką., np. kiedy dzwoni na infolinię lub skorzysta ze strony internetowej. Ale punktem styku może być też fakt, że tego nie zrobi. Przykład: niedaleko mojego mieszkania znajduje się jeden ze sklepów popularnej sieci handlowej. Wiem, że mają tam wysokie standardy obsługi i przemiłe kasjerki. Istnieje jednak powód, dla którego nigdy nie zrobię tam zakupów: brak miejsc parkingowych. Nie zgłoszę tego oczywiście do punktu obsługi Klienta. Po prostu będę ten sklep omijać, gdyż niekomfortowe jest dla mnie parkowanie dwie ulice dalej. Czy to jest punkt styku? W sytuacji, gdy nawet nie weszłam do sklepu?

Myślę, że tak. Pracownicy nie pamiętają zwykle o takich aspektach. Ile w takim razie może być punktów styku?

Przeciętnie zespoły projektowe są w stanie już na wstępie wymienić ich od dziesięciu do piętnastu i myślą, że na tym koniec. Często pracownicy zauważają, że reklamacja jest punktem styku. Jeżeli jednak rozbijemy ją na mniejsze elementy, to liczba punktów styku wzrasta. Bardzo ważne jest to czy firma utrudni składanie zażaleń, czy też je ułatwi. Co jeśli Klient napisze bezpośrednio w mailu co mu się nie podoba, pomijając wszelkie formularze reklamacyjne? Przedsiębiorstwo wrażliwe na doświadczenia Klienta uzna taką reklamację za jedną z najważniejszych, ponieważ stanowi najdokładniejszą opinię Klienta.

Zgodzisz się z poglądem, że im łatwiej złożyć reklamację lub zwrócić towar, tym lepiej?

Reklamacje to taki papierek lakmusowy, pokazujący na ile firma jest zorientowana na klienta. Jeszcze kilka lat temu dużo mówiło się o przyjmowaniu zwrotów, procedury z tym związane były maksymalnie utrudniane. Dopiero teraz się to zmienia.

Ile punktów styku możemy wyróżnić w procesie reklamacji?

Proces ten bywa złożony, a więc punktów styku może wystąpić w nim kilka. Ocenia się je w skali od -2 do +2. Mówimy tutaj o pewnym “średniodoświadczeniu”. Opowiem o tym na podstawie mojej własnej historii. Zdarzyło mi się, że w moim domu przestał działać Internet. Restart routera nie pomógł, przejście przez etapy instrukcji ze strony internetowej dostawcy też nie. Zadzwoniłam na infolinię, gdzie czas oczekiwania na połączenie z konsultantem oszacowano na siedem minut. Później wydłużył się on do piętnastu. Ostatecznie udało mi się połączyć ok. godz. 11.00. Wysłuchano mnie i poinformowano, że technik przyjedzie do mnie między godziną 12.00 a 15.00. To było bardzo pozytywne zaskoczenie, gdyż po całym oczekiwaniu byłam przygotowana na to, że zjawi się on dopiero następnego dnia. Co więcej, po kolejnych piętnastu minutach, zadzwonił do mnie technik, mówiąc, że jest już w pobliżu i, jeśli to możliwe, będzie na miejscu przed godziną 12.00. Cała naprawa trwała około pięciu minut, przebiegła sprawnie i profesjonalnie. Ten pierwszy etap był więc dla mnie bardzo trudny, ale efekt końcowy, czyli rozwiązanie mojego problemu, zaskoczył mnie pozytywnie. Taki sposób obsługi jest dużo korzystniejszy dla firmy, niż gdybym w punkcie styku połączyła się bardzo szybko, oceniając go na +2, ale ostatecznie nie uzyskując pomocy. Doświadczeniem należy więc zarządzić w taki sposób, aby przede wszystkim najważniejsza potrzeba Klienta została zaspokojona. To ona ma zostać oceniona na +2.

Co należy zrobić po ukończeniu analizy?

Dalej mamy tzw. punkty prawdy. Są to takie punkty styku, w których Klient mówi: sprawdzam cię. Dla przykładu: podpisywałam umowę, w której dostawca Internetu obiecał mi, że w razie awarii technik przyjedzie do mnie w ciągu dwudziestu czterech godzin. W momencie wystąpienia problemu sprawdzam czy firma wywiąże się z tego warunku. Momenty prawdy są bardzo ważne dla Klienta, należy je zdefiniować już we wczesnym stadium projektu.

Jak przekonać się, że właściwie się je oceniło?

Dochodzimy do niezbędnego w całym procesie punktu: do badania satysfakcji Klienta. Można to zrobić na różne sposoby. Najprostszym jest zaproszenie naszych Klientów do dyskusji. Najczęściej robi się to w grupach fokusowych, bo taka forma otwartej rozmowy daje dużo możliwości omówienia problemu. Następnie mamy drugą część badań – CATI. Są to krótkie wywiady, budowane, oczywiście, na podstawie odpowiedzi grup fokusowych. Chodzi o sprawdzenie, jak wielu Klientów zgadza się z daną opinią. Dzięki temu wiemy, co Klientów cieszy, co ich nie zadowala, a jednocześnie mamy procentowy pogląd na to, jak wielu z nich przyjmuje poszczególne stanowiska. Na tej podstawie można już ocenić czy problem jest globalny, czy jednostkowy. Dla zespołu projektowego liczba punktów styku może być szokiem, jest bardzo wysoka. Z wielu nie zdawano sobie sprawy, dopiero Klienci w badaniach o nich informowali. Po badaniach można zacząć pracować nad „mapą podróży”. Rozbudowujemy wtedy wszystkie punkty styku i opisujemy wyczerpująco. Dla ułatwienia taką mapę można podzielić na mniejsze fragmenty. Praca na całości bywa trudna ze względu na bardzo szerokie obszary, np. ścieżka Klienta, który na różne sposoby może podpisać umowę: przez infolinię lub w placówce.

Jeśli chodzi o wewnętrzne procedury, niektórzy pracownicy uważają, że czasem wręcz uniemożliwiają one dobrą obsługę Klienta. Co zatem z ludźmi z backoffowych działów, np. z księgowości, którzy najmocniej związani są z tokiem postępowania?

Księgowość to bardzo ciekawy przypadek. Pracują tam głównie osoby skrupulatne, bardzo proceduralne. Jeśli do pracownika księgowości dotrze zapytanie na temat reklamacji, będzie on wiedział, że ma czternaście dni na odpowiedź i będzie się trzymał tego terminu. Z kolei dział obsługi potrzebuje odpowiedzi dla Klienta natychmiast, przecież jest w trakcie rozmowy. Dlatego niezbędne są szkolenia i warsztaty dla całych kadr, tak, by osoba w księgowości była świadoma tego, że przedstawiciel musi natychmiast udzielić odpowiedzi. Przecież to nic trudnego - nierzadko wystarczy zajrzeć do odpowiedniego pliku i odpowiedzieć. Problemem często jest brak świadomości, jakie to ważne. Takie szkolenia powinny być przeprowadzane przekrojowo - nie w skali działu, lecz pojedynczych stanowisk, głównie menedżerskich.

Chyba możemy przejść teraz do głównej części projektu. Opowiedz nam o niej coś więcej.

Ta część to rekomendacje do zmiany. Zdarza się, że niewielkim nakładem czasu i pieniędzy jesteśmy w stanie bardzo zwiększyć satysfakcję Klienta. Takie przypadki są rekomendowane w pierwszej kolejności.
W jednej z firm, z którą pracowałam, był punkt styku o nazwie „formularz internetowy do zgłaszania sprzętu”. Klienci skarżyli się na jego długość i trudność zadanych w nim pytań. Po spotkaniu z osobami z działu IT okazało się, że problem da się rozwiązać w pół godziny. Czasem wystarczy krótkie spotkanie przedstawicieli poszczególnych działów i przekazanie informacji. Następnego dnia problem jest rozwiązany. Gdyby nie cały projekt, nikt nawet by nie wiedział, że coś takiego może drażnić Klienta. To jest właśnie rekomendacja do zmian. Muszą one przede wszystkim zostać wprowadzone w życie.

Jak podsumowałabyś znaczenie projektu CEM dla firmy?

Realizacja takich zadań uświadamia mi, że to niesamowite jak niskim nakładem środków jesteśmy w stanie wprowadzić w firmie duże zmiany na korzyść Klientów, a nawet pracowników. Wdrażając w naszych firmach CEM, dbamy o doświadczenie Klienta. Jego zadowolenie warte jest podjęcia tych kroków. Setki usatysfakcjonowanych odbiorców to wymierna korzyść dla firmy, ale to przede wszystkim setki osób, którym oszczędzono irytacji i negatywnych emocji.